從AirJapan收攤看航空市場「中間價值帶」在哪？

日前日本全日空集團（ANAHoldings）投入一顆震撼彈：2024年2月開航至今的中距離品牌AirJapan，由於集團對於營運高效的期盼，決定將這個不到2年時間的航空品牌終止營運，並將於2026年3月正式畫下休止符，這項決定不僅代表ANA集團品牌策略的收斂，更揭示出整個亞洲航空市場正出現的新變化與現實挑戰。

回顧過去，由於該集團評估以成田國際機場為樞紐的香草航空（Vanilla air）經營績效不佳，決議由樂桃航空（Peach Aviation）整併後，也使得集團重新思考後推出全新品牌來進一步挖掘潛在客群，因而讓AirJapan正式亮相。

在新的框架下，集團將以ANA（全服務型）、樂桃航空（低成本型）與AirJapan（中距離混合型，HybridAirline）3者並行，試圖覆蓋從高端到平價的全市場。然而實際運作顯示，品牌之間的航線與資源配置重疊，內部協同效益不彰。在集團層面追求整體獲利與效率的壓力下，ANA最終選擇重新回到「雙品牌」結構，這不僅是對AirJapan的放棄，更是一種對多品牌策略過度分散的反思。也讓我們思考，「中間價值帶」消失，是否宣告航空市場回到極端化的二分法？

會讓AirJapan走向關門一途，粗淺可分為外部與內部壓力。

在外部方面，AirJapan原本鎖定介於全服務（FSC）與低成本航空（LCC）之間的「中價位」旅客，主打「平實票價、舒適體驗」。但疫情後，消費者行為產生明顯分化，要服務的乘客選擇ANA或日本航空；要低價的客群則轉向ZIPAIR、樂桃航空、酷航等LCC，中間價位的市場被擠壓，需求規模有限。

這種「兩極化」的趨勢，使得AirJapan所處的位置顯得尷尬：價格既不夠低吸引預算旅客，服務又不足以與全服務航空公司競爭。最終，品牌在市場中無法建立明確存在感。

其次，AirJapan使用波音787-8作為主要機隊，但受制於波音交付延誤、維修零件短缺及機師培訓瓶頸，實際投入營運的機隊僅有2架，規模不足使航線難以擴張、單位成本偏高，削弱品牌競爭力。

對內來說，ANA集團內部資源也產生拉扯，當母品牌本身仍需同型號機隊與機組人力支援時，AirJapan很難獨立獲得足夠資源，對一個新品牌而言，供應鏈的不確定性與規模不足，是最致命的弱點。且品牌定位方面，AirJapan雖以「Affordablecomfort」為品牌核心，但在實際體驗上與ANA或樂桃差異不大，票價並非顯著便宜、服務也未特別突出，導致品牌識別模糊。

當然，亞洲中距離市場競爭白熱化也是關鍵所在，AirJapan的主要航線鎖定東南亞市場，包括曼谷、新加坡、吉隆坡等。這些航點本就是競爭最激烈的區域航線之一，不僅有ANA、日本航空等傳統航空，也有ZIPAIR、樂桃、酷航、Thai VietJet等各大LCC加入戰場。在價格競爭下，對價格高度敏感的旅客當航線選擇眾多時，身處在資訊透明、比價平台盛行的時代反而讓AirJapan的中間定位削弱吸引力。AirJapan的收攤並非單一品牌失敗，而是整個航空業「多品牌、多定位」策略的現實考驗，在這個殘酷的市場中，每一個能經歷過洗禮並存活下來的品牌，唯有那些真正能明確定義自身價值、並有效控制成本的航空公司。

總編輯 王 政