釐清非「常態運作觀光組織」與「目的地管理行銷組織」的差異 才能讓台灣走出自己的路

在觀光圈的議題上《旅奇週刊》多次討論，最大原因在於 這可說是台灣觀光發展史以來，首次由中央單位投入資 源，以全面性的方式扶持在地進行垂直整合，讓地方的觀光能 見度持續提升。「2030台灣觀光政策白皮書」中提到，在打 造魅力景點議題上，將透過5大區域的觀光圈，以區域方式創 造國際觀光新亮點，不僅進行內部的資源盤點，更要建立地方 的品牌與行銷。也因為該政策的難能可貴，讓眾人擁有高度期 待，希冀其能長遠性、永續性的耕耘。

然而隨著觀光圈已邁入第二階段，卻能發現仍有些癥結點 尚未釐清，如觀光圈本質似乎並未跳脫地方性觀光協會思維的 窠臼與概念，這將是影響未來觀光圈延續性的關鍵。

DMO的最大要素在於整合區域內的百工百業，只要與觀光 相關都廣泛納入，集結這些願意為地方提升付出的人，透過盤 點、整合、行銷等方式，為在地創造經濟效益。

從國際在DMO的案例中能看出差異，如美國的「The Napa Valley Tourism Improvement District」，因為是北美首屈一指的 葡萄酒、藝術、美食、目的地營銷組織，成員從市府、在地商 會、縣府監事會等公部門，到當地酒店、渡假村、精品旅館等 住宿業者都囊括其中。為了持續行銷在地，住宿業者的營收部 分之中將提撥相應比例到公積金中，整體預算則固定規劃部分 資金用於營銷宣傳，共同促進該區域的旅遊產業。

發展晚於歐美、卻同樣蓬勃發展的日本部份，因應人口下 降與低出生率造成地方經濟停滯等因素，特別於2015年由觀 光廳推動「日本版DMO」，並建立嚴格的審核制度，因此短短 時間內便發展出數量上驚人、種類眾多的DMO組織，從單一區 域、跨地區到跨地域型，由小到大的方式層層挖掘地方亮點， 截至今年3月，跨地域的DMO達10個、區域則有101個，地區 型則是130個，總計241例。

如僅僅數個町組成的「二世古觀光協會」，為了發展他們 引以為傲、世界領先的粉雪（Powder Snow），於2007年集結 眾人之力推廣，放眼全球的滑雪客。了解到客群是瞄準國際， 因此除了運用宣傳手冊推廣在地美食外，特別於官網、APP推 出英、日、中等語言的聊天機器人提供旅遊訊息，不僅解決旅 客的交通疑問，更能透過推薦的方式加大消費。

而關鍵的獨立財源部分，日本DMO規範了除了內閣的補助 金外，還有中央各個相關部門提供相應資源，如連結瀨戶內周 邊7個縣的「瀨戶內觀光推進機構」，從2020～2021的收支計 算書便能看到，除了國庫補助金、來自於企業、地方政府等會 員的挹注作為收入外，還有因協助政府重點推廣而獲得相應的 負擔金，多元的收入，成為支撐著推廣機構持續向前邁進的力 量之一。值得一提的是，該組織除了提供資料作為營銷基礎、 建立對外宣傳網站、設立基金投資區域內的旅遊業務外，更攜 手在地產業合作，如透過交通票券的方式，連結九州、關西等 周遊路線，讓消費者擁有更多選擇進而增加停留天數與消費意 願。其他更有如昇龍道觀光聯盟、九州觀光推進機構、東北觀 光推進機構等超大型跨域性組織，都是成功的借鏡案例。

從上述例子不難看出，擁有獨立且穩定的財源渠道，才能 讓DMO組織發展更為全面，既能聘請專業經理人組成團隊，常 態性的針對在地進行分析、盤點，推出行銷計畫，進而吸引目 標客群到訪、產生地方經濟循環、創造營收，再回饋到組織； 甚至擁有自行標案、如同企業自主創造額外營收的能力，達成 良性的循環持續為在地付出。

會參考國際案例並不是外國的月亮比較圓，而是台灣在發 展觀光圈政策時，官方給予的期待是初期政府投入協助與資金 的挹注，隨著組織運作成熟後，將縮手讓民間自主運營。但試 問當政府的傘真的收起來時，目前看起來大多仍偏向非「常態 運作觀光組織」，甚至大多沒有設立常態會務人員進行運作， 是否真的有能力在未來自主創造大部分的營收來源，擁有動力 繼續翻轉在地，還是會在資源撤走後如同散沙般瓦解，值得深 思。