Profile
生日：1947.07.07
經歷：1969～1992 任職於西北航空公司台灣分公司
1993～2002 任職於遠翔空運倉儲（股）公司
1993～2000 副總經理、總經理
2000～2002 董事長兼總經理
2003～2005 任職富翔運通（股）公司董事長
2005～ 任職富達運通（股）公司董事長
2007.03 任職復興航空總經理
復興航空總經理 田地
穩健邁步 蒼勁致遠
談到從事旅遊業的緣起，學觀光事業出身的田地回憶道，「當時國人出國旅遊風氣並不盛行，能出國一趟可是大事，有能力搭飛機的人大都是政府官員或是大企業的商旅人士，而當時來台觀光或洽公的外國人士當中約有60～70%是來自美國或是日本，而做為最有機會和外國人接觸，又可自由出國的行業之一，在航空公司做事在當時是相當體面的一種職業，自然待遇也是相當優渥，感覺就像現在的鴻海或是台積電一樣！」田地笑稱。然而當時許多航線都尚未開放，航空公司也僅有數家營運，使得原本就與外界較少接觸的航空業，無論是在組織型態或是運作模式上，都儼然成為一個封閉的小圈子。
和今日的航空業環境相比，由於早年台灣尚未開放國際線，在航空公司數量和航班都較少的情形之下，各家航空公司之間的競爭也不若今日激烈，更沒有票價低價競爭的問題，而在當時系統整體尚未電子化之下，一切業務幾乎全以人工或機械操作，也因此造就了當年航空從業人員對於實務操作上往往有著非常熟練而廣泛的訓練。
強調邏輯思考
市場嗅覺敏銳
「每個人都需要熟悉相關環節的操作流程，有時甚至是一個人當好幾個人用。」田地回憶道，航空運輸業是對於安全以及服務品質相當要求的一個行業，特別是在航務以及機務方面，不但需要詳細而嚴密的流程以及作業程序，由於其對時間掌控的要求相當精準，也造就了田地嚴謹且講求效率的行事風格。
多年從事航務機務的經驗，不僅培養出力求確實而迅速的工作態度，對於組織能力的培養以及邏輯思考也有著相當的助益，以及習慣按照規劃循序漸進的行事風格。由於航班起降的時間間隔相當短暫，可能在短短的30分鐘內便需要完成龐大而繁雜的貨運物流事宜，因此對於時間的掌控有時甚至需要以分鐘為單位，也訓練出田地對於數字的相當敏感度，並且對於市場的脈動也相當了解，兼之以敏銳的觀察和判斷能力，這些都是從事航務與機務所培養出來的能力以及性格。
而固定跑步以及運動的習慣，也相當符合田地律己甚嚴的個性，跑步除了鍛鍊身體之外，對於意志力以及耐力的培養也是有著相當的關聯，「跑步可以鍛鍊一個人的意志力、恆心和毅力，還有什麼呢？那就是『突破』，在長跑的時候，大約在2千公尺的地方是最難熬的階段，只要突破這個關卡，接下來的數千公尺會漸入佳境。」也由於這個長久以來培養的習慣，在行事上往往比別人更容易堅持，也多了一份固執與原則。
注重家庭生活
品格教育優先
許多人長年忙碌於工作，無暇顧及家庭生活，因此往往和家人的感情較為疏離，但是在田地繁忙的生活中，家庭佔有不可取代的地位，不僅平日盡量避免交際應酬，對於子女的教育以及家族的活動也都相當重視，週末假日的時間更全數留給家人。而對於子女的管教方式，田地認為人格的發展是教育最重要的一環，此外對於獨立思考以及觀察、判斷能力的培養也相當注重，而田地的女兒據說也承繼了來自父親的獨立性格以及對事物的觀察判斷力，父女兩人無話不談，感情相當融洽，「直到現在，女兒在出門前都還會來和我擁抱說再見。」露出一絲屬於父親的柔和表情的田地這麼說。
一如對於子女的教養，對於帶領旗下的員工，田地又是以怎樣的態度和方針經營一個團隊呢？對此田地認為，「雖然常說帶人要帶心，但是帶兵要帶心，帶人要帶有心的人。」以制度來帶領員工才是真正能夠落實管理之效的做法，而如何落實各種教育以及訓練，也正考驗著經理人的智慧與能力。尤其是在制度面其實已相當完備成熟的航空業，各家企業文化所呈現出來的不同風貌，也正反映著經理人的管理風格以及人格特質，「以烹飪作比喻的話，就像是準備相同食材，即使每個人看著同樣的食譜，做出來的料理必定也是各有不同。」田地如此說。
除此之外，對於員工田地也特別重視公私之間的分際，像在任職西北航空期間，由於許多職員需往返台北—桃園兩地，田地在當時身為主管便堅持員工在執行公務時必須使用公家車輛，相對的也嚴禁以公務車使用於私人用途，除了避免公私不分所帶來的困擾之外，更是一種責任感的表現～於公於私都不相互逾越，這也正反映了田地對於自身的嚴謹要求。
老戲新唱 期許蛻變超越
進入成立已有50多個年頭的復興航空，在田地眼中是個富有傳承氣息的企業，「其實各家航空公司在業務本質上相差不大，但是不同的企業文化卻能塑造出截然不同的行事風格。」田地認為，復興的企業文化整體而言較為保守謹慎，「和范董事長同樣身為所謂外來的管理者，在進入這樣一個具有相當資歷的企業中時，必定會有想要改變的地方，但不可諱言需要一番深思熟慮以及相當的努力，而改變所帶來的效應是否能帶領企業走向另一個更好的階段，更需要審慎以對。」田地如此表示。
熱愛運動的田地再度以登山做為比喻，「在各個階段，隨著人所在的高度不同，看事情的深度、廣度以及所見到的風景也各異其趣，而隨著高度一路攀升，也必定會看到以往所無法看到的光景，處在第一時間看到日出陽光的山頂處，由於所見不同，上下層之間的溝通其實在管理中扮演著相當重要的關鍵。」由此，田地也希望在進入復興之後，能夠發揮自身所長，帶領復興往更好的方向發展。
田地認為，航空業的本質仍在於服務本身，因此如何能提供顧客最好的服務，當是航空業所應追求的最終目標。而站在管理者的立場，他認為提供給員工需要的協助以及資源當是職責所在。
最後田地以求學時代管理學的一堂課做為譬喻：「服務業就像一個舞台，顧客就是來看戲的觀眾，前台表演者就是站在第一線的服務、行銷人員，中階的經理人則扮演著支援前台的舞台技術人員，而高層的管理者就是整齣戲劇的編劇和導演，雖然不直接參與演出的過程，卻要為整齣戲的成敗負完全的責任。」
接下了復興航空這齣已經唱了50多年的劇碼，如何讓觀眾有著不同的感受，就得看導演的功力了，「就像百老匯的經典戲碼，可以一演好幾十年，但不同世代、不同國家的人來看都深受感動。」田地也期許在他的手中，復興航空能夠呈現其歷久彌新的精神與風貌。