對於主要專注於客、貨運服務的航 空公司而言，雖坐擁著世界上最進 步的先進機隊、培訓設備，但在經 營的模式上卻無法有更跳躍性的策 略，大多只有傳統型與LCC等二分 法。然而作為日本的代表性航空公 司之一，全日空控股集團卻選擇以 先行者的姿態，不斷嘗試航空公司 外的服務，同時透過創新的思維在 本業上突破創新，進而為後疫情市 場奠定航向新藍海的基礎。

最不像航空公司的傳統型航空 從打造全新子品牌、物流樞紐拉動沖繩發展 到開發空中計程車、無人載具 A N A強勢走出新藍海

亞洲作為人口增長數最快的區域， 對於藉由航空移動的需求日以俱 增，也讓亞洲發展出許多巨獸型的超 大型航空公司，舉凡中國、日本、韓 國，乃至於東南亞，都能看到坐擁百 架客貨機的航空公司雲集。雖說各大 航空公司不斷依循著市場及顧客的需 求不斷調整、優化，然而在創新上， 卻不一定能真正跳脫航空經營的框架， 而位於日本的全日空控股集團（ANA HOLDINGS），雖作為傳統型航空公司， 卻在創新與轉型方面展現高度動力，以 一騎絕塵之姿成為市場先行者。

中華科技大學航空運輸管理研究所教授陳盛山表示，管理學大師彼得.杜 拉克（Peter F.Drucker.innovation and entrepreneurship）提出創新的 概念，是一項對市場與社會的變革， 能為消費者帶來利益，為社會帶來更多 的價值與滿足。創業精神，它的基礎在 於觀念，而非組織本身；將改變視為規 範，改變市場和產業結構就是創新的主 要機會。

從日本全日空控股集團及相關企業營 運模式長期發展來觀察，以對應管理學 大師立論，實勘稱，亞洲具創新與創業 精神的航空公司。

訂定企業戰略確立集團目標 疫後推出商業模式轉型因應

隨著2013～2015企業戰略獲得卓 越成功後，全日空控股集團2018年公 佈2018～2022年的中期企業戰略， 這項長達5年的計劃，是放眼亞洲區域 經濟增長、對日旅遊需求提升，加上日 本的羽田及成田機場持續建設等利多加 持下，決定藉由戰略計畫來達到穩步提 升。

然而疫情的衝擊下，讓航空公司面臨 巨大的經營困難，因此全日空控股集團 於2020年10月宣布「新商業模式的轉型 模式」，包括

1.轉變航空商業模式：繼續努力提供 最高品質的客戶服務、客艙產品；對內 則是與集團低成本航司一起繼續尋找新 的需求，整合香草航空和樂桃航空兩家 LCC，同時推出全新LCC品牌。

2.集團經營模式轉型：打造ANA X 數據平台，以集團旗下各項業務建立 龐大數據庫，積極發展業外價值。

3.暫緩規模拓展腳步：包括減少新 客機引進數量，以因應疫情衝擊，退 役舊型客機，加上降低採購成本，以 及外包業務轉向內部開發等方式，達 到開源與節流。

合併旗下LCC Air Japan瞄準長程LCC市場

原先與Air Asia合作的日本亞洲航空， 隨著經營不善後，被全日空控股集團收 回並改為香草航空，並以成 田機場作為基地，加上樂桃 以關西機場為主，鞏固營利 基礎。然而為求更高效率， 全日空控股宣布將其與旗下 廉航樂桃合併，樂桃成為存 續公司，香草則成為消滅公 司併入存續公司。由於樂桃 和香草為日本前3大廉價航 空公司，主要以國內航線為 主，國際航線僅有南韓、台 灣和少數東南亞地區，隨著合併後將成為日本廉航界新龍頭，放眼飛 行時間7～9小時的中程航線。

然香草航空的結束，並未阻止集團的 創新理念，全日空宣布2023年底將推出 新LCC品牌─Air Japan，並引進2架擁 有300個座椅以上的波音787-8客機，將 目標放在長程航程中。屆時，除了ANA繼 續在傳統型航空市場攻城掠地，樂桃專注 於低成本的短途航線，新品牌則一肩扛起 中程和潛在的長途服務，特別是亞洲增長 市場，切入過去集團尚未深耕的市場範疇 中。可以確定的是，從ANA、樂桃航空到 全新的長程LCC品牌，3個品牌將全面籠罩 未來市場旅客的服務需求。

 

  

 ▲全日空控股集團將旗下的樂桃航空、香草航空進行合併，瞄準未來市場。

物流改變城市 以沖繩放眼東南亞、東北亞物流市場

為了加大貨運服務觸角，除了成田、羽 田機場等東京都的貨運範圍，過去10多年 來，ANA積極以東亞洲中心點的沖繩那 霸機場作為貨運集散中心，藉由亞洲各 國主要城市空運都在4小時內的優勢，搭 配旗下的11架貨運客機，成為放眼日本與 亞洲各國的貨運配送基地。

▲透過沖繩作為集團的物流中心，以亞洲各國主要城市空運都在4小時內的優勢，搭配旗下的11架貨運客機，成為放眼日本與亞洲各國的貨運配送基地。

▲全日空控股集團2018年公佈2018～2022年的中期企業戰略。

而全日空控股集團的加大投資，進一步 改變沖繩那霸機場原有的以貨機為中心的物 流業務，擴大利用樂桃航空等航空公司客機 的貨運能力，打造沖繩國際航空物流樞紐的 新模式，根據統計，10年來的經營下，ANA 提供沖繩與國內航線達20條航線，沖繩那霸 機場的貨物出口總量更提升120倍之多。

也因為全日空的持續耕耘，加上主力飛 機維修中心（MRO）也遷往沖繩，持續加 大對當地的投資下，促使讓各大國際企業 紛紛投入沖繩，包括東芝於此建立配送中 心、阿里巴巴設立分公司等，顯示出沖繩 在航空公司的政策加持下，逐漸提升整體 城市地位。

ANA NEO擴大服務觸角 投入空中計程車、無人機市場開發

為了拓展服務觸角，全日空2022年 將成立ANA NEO，開發和運營虛擬 旅遊平台「SKY WHALE」，正式切 入元宇宙領域，以航空公司的知識、里 程計劃，搭配虛擬形像機器人newme， 參加者用智慧手機專用APP自拍後，可 自動生成與自己樣貌相似的「旅人」虛 擬形象，通過操作虛擬形象來享受漫步 遊覽和購買特產樂趣的服務，在疫後新 常態下創造新的旅遊價值體驗。

於此同時，全日空也與位於美國加 州的Joby aviation合作，積極將空中 出租車服務帶到日本，Joby aviation的無 人駕駛飛機的最大航程為241公里）， 最高時速為321公里／小時，隨著服務 推出後，未來旅客從大阪站到關西國際 機場的路程，可從原先1小時的車程縮 短至不到15分鐘，預計2024年登場。

不僅如此，全日空更與德國無人機 製造商Wingcopter合作，通過垂直 起降的電動無人機，過去已經在長崎 縣五島市的福江島和久坂島之間進行 Wingcopter飛機的飛行實驗，期盼建立 起能夠滿足日本各地需求的無人機交 付網絡，解決過去因為區域偏遠導致 公共衛生服務的薄弱，加速藥品和其 他消費品的交付，預計2022年完成。

此外，全日空2020年10月起正式也攜手芬蘭煉油廠商Neste Oyj合作，針對 永續性航空燃料SAF進行採購，以此降 低二氧化碳排放量，致力朝航班實質碳 中和的目標邁進。

  

▲ANA攜手芬蘭煉油廠商Neste Oyj合作，針對永續性航空燃料SAF進行採購，同時透過客機調整的模式，減少碳排來呼應永續發展。

從防疫到創新到永續 全日空持續變革前進

隨著逐漸邁入後疫情時代，全日 空於疫情期及後疫推出「ANA care promise 」全面性防疫措施，讓旅客從 出發前到機場通關、登機前的休息室， 直至飛行過程等，透過航空公司的高規 格把關與常態性的消毒等方式，期盼讓 旅客能安心出遊。

於此同時，全日空也推出「ANA Future Promise」的政策，積極投入永 續發展ESG的深耕，包括減少客機的二 氧化碳排放量、持續發展綠色債券、開 發無塑料餐盤、里程捐贈支持沖繩珊瑚 礁保育、提高衛生與健康標準等項目。

從麾下的各個航空公司品牌各司其 職，打造完善的物流中心，到切入元宇 宙建構最夯的虛擬旅遊，或是積極發展 空中計程車與無人機配送等工程，都能 看出全日空控股集團雖作為傳統型的巨 獸級航空公司，卻仍舊保有持續進步的 動能，同時2023～2030年企業戰略更 朝向永續環保發展，成為航空公司突破 創新的正面教材。

▲全日空控股集團切入元宇宙領域，以航空公司的知識、里程計劃，搭配虛擬形像機器人newme，發展虛擬旅遊。

▲全日空與位於美國加州的Joby合作，積極將空中出租車服務帶到日本。

▲全日空與德國無人機製造商Wingcopter合作，通過垂直起降的電動無人機，加速藥品和其他消費品的交付。

▲從不同的品牌定位，讓全日空控股集團能涵蓋未來各航空領域服務中。

▲ANA透過使用可持續性航空燃料（SAF），響應減少碳排放目標。

▲自2008年起，ANA將100%的垃圾回收用於堆肥和動物飼料，透過ANA Catering Service，每年大約收集248噸食物垃圾和28噸油，透過循環再利用的方式，達到永續發展。